公司在茨城县经营16家拉面店的同时，还针对旗下的门店、其他客户开展面条、汤底、配料的制造、销售业务。目前有14名“特定技能外国人”被公司录用，其中9名的岗位在餐饮领域（厨房、大堂的整体业务、门店的运营管理等），5名的在饮料食品制造领域（材料管理、生产机械的管理、制造、打包等）。
这两个领域都存在人手短缺的问题。尤其是拉面店，以前即便进行招聘，来应聘的人也寥寥无几，使我们感受到录用优秀人才的艰难。接着就是新冠以后，人手短缺的问题愈加深刻。正当我们陷入苦恼的时候，同行给介绍了“特定技能”制度。而我们对不知道能招到什么样的人感到深深的不安，所以最初仅录用了一人，而且是半抱着观望的态度录用的。然而这最初的一人上进心很强，是个非常优秀的人才，于是我们决定今后继续录用外籍人才。
目前，我们针对全体“特定技能外国人”，提出了“先经历副店长、店长职位，进一步提升日语水平，通过 ‘特定技能2号'技能测定考试，成为管理层”的目标，在明确职业规划的基础上推进人才的培养，以期他们作为将来的干部候选人长期活跃在公司的现场。

录用活动通过人才中介公司进行，在招聘阶段我们就提出“有长期（5年以上）工作的意向”、“有获得 ‘特定技能2号'签证，将来成为管理层的意向”、“通过日语能力考试3级以上”等的应聘条件。从甄选到决定录用，共进行3次面试：第一次是在轻松的氛围中听取应聘者对未来的想法；第二次着重评审是否与公司的价值观相吻合；第三次则是把就职后有可能发生的，诸如在繁忙期不太容易休长假，以及会有频繁搬运重物、高温物品的情况仔细加以说明，如果应聘者听后表示自己没问题，便对其加以录用。
公司积极推进起用“特定技能外国人”员工成为管理层，并构建了入职后最短半年就可以晋升为副店长的制度。目前已有入职不到2年就升任副店长的外籍员工。为提高他们成为管理层的积极性，我们制作了全体员工通用的“课程表”，上面具体标明从入职第一天到成为副店长为止所必需的技能与职业规划，通过每个月的面谈反复确认各自的现状及目标。此外，还告知他们把“3年以内通过‘特定技能2号'技能测定考试”作为“特定技能外国人”共通的目标，在获得“特定技能2号”签证后，属于制造部门的，可以享受升职加薪的待遇；属于餐饮业领域的，晋升店长、干部（部长级）的职位也不无可能。

在生活方面，针对他们所担心的事情、问题我们会给予帮助，但原则上采取尊重本人的自主自立，在必要的时候伸出援手的姿态。另一方面，在入职后的半年内，我们每月设一次“有薪培训日”，带领他们探访形形色色的地方，使其对茨城、日本有所了解。筑波山、霞浦、牛久大佛自不必说，还带着去过东京天空树、秋叶原等，这些活动同时还增加了他们接触日本餐饮行业服务的机会。由于参加培训的是多名同一时期来到日本的“特定技能外国人”，这段时间对在陌生地方开始工作的外籍员工而言，是一个加强横向联系、放松心情的好机会。
此外，为加深餐饮部门与制造部门的相互理解，我们还创造了参观各自职场的机会。通过对“我们提供给客人的拉面材料是怎么做出来的？”、“我们做的食材是如何提供给客人的？”等的相互学习，起到提高他们劳动积极性的作用。

公司员工早先就已经开展创建“人人方便的作业环境”的活动。自从开始录用外籍员工，这个“人人”的范围便扩展到了“外国人”。但在过程当中也经历了一些失败：原以为是作了改进，而结果却恰恰相反。比如刚开始录用外籍员工的时候，我们以为对外国人而言，“用罗马字来表述要比纯日文的好懂”，于是便把所有的日文都标上罗马字拼音，结果却导致日籍员工阅读起来比较吃力，甚至连外籍员工都表示：“平假名更容易看得懂”。现在，我们通过在手册上增添图案、照片，以及在机器上张贴二维码，用视频确认机器的使用方法等这些员工群策群力开展的改进，作业环境变得不仅方便外籍员工，而且也适合新入职日籍员工的学习工作。今后我们将根据外籍员工的反馈，反复试验不断摸索，推动环境的改善。

今后日本的劳动人口会进一步减少，采用“特定技能外国人”的企业将愈发增多。在这种时代背景下，如果希望录用到有干劲的人才、能够长期工作的人才，那么用人一方成为“被外国人选中的企业”则变得相当重要。对于“特定技能外国人”而言，在日本工作的时间将成为左右其未来人生的重要节点。我们认为：认真考虑他们将来的职业规划，并明确对其进行援助的姿态，会影响到优秀人才的录用，将发挥出比眼前的工资跟更能提升其积极性的效果。把“特定技能外国人”视作能够长期工作的优秀青年员工，而不是补充劳动力的“帮手”，才是吸引优秀人才的关键。